|
|
|
|
| Lista | Cikk keresése | További cikkek | További cikkek |
HR-megoldások válság idején |
| by - 2009.02.20 |
| |
| "" |
| |
A jelenlegi világgazdasági helyzetben számos iparágban, üzleti ágazatban csökken a termékek, szolgáltatások iránti igény, amelynek következménye sokféle lehet egy cégben. A HR szerepe jelentősen megnő ilyenkor egy vállalat életében, és döntő szerepe lehet abban is, hogy egy vezető milyen eszközökhöz nyúl a válságos időkben.
"A HR vezető vagy a döntéshozatalba bevont HR munkatárs előtt több olyan eszköz, lehetőség van, amivel segítheti a jelenlegi helyzetben tipikusan kialakuló vezetői dilemmák optimális megoldását, illetve azt, hogy olyan megoldás szülessen, ami hosszú távon is megfelel a cég érdekeinek, és még a negatívan érintett munkatársak helyzetén is javít" - mondja Lendvay Péter, a Delta Source Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezető partnere, aki korábban több mint 12 évig multinacionális cégek HR igazgatójaként, illetve igazgató tanácsi tagjaként sok nehéz gazdasági időszakot átélt, így széleskörű tapasztalatokkal rendelkezik a válságos helyzetekben bevált HR megoldásokkal kapcsolatban. A szakember szerint az alábbi lehetőségek válság idején lelkileg és gazdaságilag is hasznosak lehetnek a cég és a munkatársak számára, amelyekkel a HR értéket teremthet mindkét félnek a nehéz helyzetben.
Információgyűjtés a vállalatról
Gazdasági nehézségek idején a szokásosnál is fontosabb, hogy a HR-es kollégák a cég üzletét, az aktuális üzleti igényeket, problémákat nagyon alaposan ismerjék. Legyenek tisztában a nagyobb egységek főbb forgalmi, nyereségességi adataival, fajlagos üzleti mutatóival, a piaci helyzettel, akadályokkal, nehézségekkel, lehetőségekkel. Ezek részletes ismerete teszi lehetővé számukra, hogy egy helyzet tényleges kereteit felismerjék, a tendenciákat lássák, és a HR területről jól tudják támogatni a cég aktuális üzleti céljainak elérését.
Kollektív szerződés módosítása
Ha komolyabb létszámcsökkentésre nincs is szükség, egy ilyen helyzetben különösen fontos a munkáltató és a munkavállalók számára is, hogy javuljon a cég szervezeti hatékonysága. Lehet, hogy most érkezett el az idő, hogy tető alá hozzanak egy olyan kollektív szerződés kiegészítést, ami megállapodást tartalmaz munkaidő keret bevezetésére. Ha a dolgozói érdekképviseletek nem nagyon szeretnék azt korlátlan ideig hatályban tartani, akkor a felek már előre megállapodhatnak, hogy bizonyos objektív, üzleti mutatószámok elérése esetén a munkaidő keret feltételei részben vagy teljesen módosulnak. Egy ilyen célú tárgyalássorozatban, az érdekképviseletek valós igényeinek pontos megértésében, a folyamat sikeres lebonyolításában kulcsszereplő lehet egy HR vezető, vagy az adott területért felelős HR tisztségviselő.
Ne engedjük el a szakértő munkaerőt!
Lendvay Péter szerint mindenképpen el kell kerülni a rövidtávú gondolkodást. Minden rossznak vége szakad egyszer, és ha azt tervezik, hogy a gazdasági helyzet helyreállása után új terméket, szolgáltatást hoznak létre, vezetnek be a piacra, célszerű az ahhoz tartozó szaktudást, kompetenciát a cégnél tartani, azaz mindenképpen biztosítani, hogy maradjon megfelelő számú kolléga, aki a célzott terület szakértője. A HR-es kollégák hozzájárulhatnak ahhoz, hogy ezeket a munkatársakat, a fentiek figyelembe vételével, a cég középtávú céljaira is tekintettel, válasszák ki.
Hatékony belső kommunikáció
Amennyiben a létszámcsökkentés elkerülhetetlen, a HR segíthet annak alapos kommunikációjában, aminek eredménye, hogy nemcsak az érintettek, hanem a szervezet minden tagja megérti a helyzetet, az érintettek pedig azt is, hogy a szomorú akció oka az általános gazdasági helyzet, ez most nem rajtuk, vagy a cégen múlt. A távozó kollégák pedig még azt is megtudják, hogy milyen iparágakat érintett erősebben vagy kevésbé a kereslet csökkenés, így mely területeken lehet nagyobb esélyük az elhelyezkedésre.
Utógondoskodás
Ha van rá lehetőség, érdemes a munkatársaknak "outplacement" szolgáltatást biztosítani, ami segíti őket új munkahely megtalálásában. Az elbocsátott kollégák ilyen esetben értékelik volt munkáltatójuk segítségét, gondoskodását, ezért könnyebben fogják a helyzetet elfogadni, és valószínű, hogy jobb érzéssel fognak a cégre emlékezni.
Ha outplacement-re nincs lehetőség, az érdeklődő munkatársakkal a HR-es kolléga, különösen, aki eddig a toborzásban tevékenykedett, lefolytathat egyfajta "karrier" interjút. Ennek célja, hogy feltárják a munkatárs érdeklődési körét, azokat az ismereteit, szaktudását, amit eddigi munkahelyén, munkakörében nem használt. Ezek az információk segíthetnek abban, hogy az elbocsátott munkatárs ne csak arra gondoljon, hogy eddig X cégnél dolgozott Y pozícióban, és most a munkaerő piacon újra Y pozíciót kell találnia egy X-hez hasonló cégnél, hanem nyitott legyen más iparágakra, munkakörökre, esetleg olyanokra is, amelyek eddig nem jutottak eszébe, pedig rendelkezik az azok ellátásához szükséges ismerettel, esetleg közelálló tapasztalattal is. Sőt az is elképzelhető, hogy miután tudatosult benne saját érdeklődése, olyan tanulmányokba kezd, amelyek egy új karrierútra viszik.
Belülről építkezni
Ha új munkakör betöltésére van szükség, a toborzásáért felelős munkatárs tegyen erőfeszítést, és alaposan vizsgálja meg, hogy ki lenne a legalkalmasabb a már a cégnél lévők közül a munkakör betöltésére. Ha talál olyat, akinek lényeges kompetenciái legalább 70 százalékban megfelelnek, és jó teljesítményű munkaerőnek tartják, akkor beszélje rá a vonali vezetést, hogy tanítsák be a kollégát az új munkakörbe, ne kívülről vegyenek fel új embert. A belülről való építkezés mindig emeli a szervezet morálját, nehéz helyzetben pedig ez különösen igaz és fontos.
Delta Source Kft., a GROW Csoport tagja |
| |
|
|
